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株主?投資家情報|IR

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株主さまへのメッセージ

TOP MESSAGE


CROSSING=かけ合わせる経営で、持続的成長へ


 モノづくりを支える生産財と、快適な住生活空間を提供する消費財の両マーケットを舞臺に、山善は組織改革や専門性に特化した部門の新設など、成長戦略を実行に移すための施策を打ち始めています。その効果も表れ、2019年3月期(第73期)は期中に上方修正した公表計畫を上回って、売上高とすべての利益項目で過去最高を達成しました。

 これを改革の最初の成果とすれば、今期からの新中期経営計畫「CROSSING YAMAZEN 2021」では、事業部や部門が持つノウハウ?経験値?価値を文字通り「クロッシング」し、さらなる事業の高付加価値化と生産性向上に挑みます。同時に、具體的な大方針として、「國內事業の強化」、「グローバル展開の加速」、「機能商社化による収益力強化」、「eコマースの拡充」等に取り組み、事業を支える磐石な経営基盤をつくり上げていきます。

 第73期の振り返りと今期「第74期」の経営方針を、代表取締役社長?長尾雄次が語ります。


CROSSING_C


代表取締役社長

サイン


第73期決算を終えて

 株主の皆様には日頃から格別のご高配を賜り、まずもってお一人おひとりに、心より厚く御禮を申し上げます。

 一昨年4月に社長に就任してから、「我々は変化対応業」を社內に徹底し、劇的に変化するマーケットへの対応策を具體的に打ち出してきました。その積極姿勢が功を奏し、業績は2018年3月期(第72期)に前中期経営計畫の數値目標を1期前倒しでほぼ達成しました。続く2019年3月期(第73期)は、売上高、利益のすべてで公表計畫を上回り、過去最高となりました。

 もっとも、2019年3月期の第4四半期以降、米中貿易摩擦の影響で海外事業が苦戦しましたが、年間をならして振り返ると、國內の工作機械業界が好況を続けるなど生産財は良好な事業環境に恵まれました。一方で消費財分野は、個人消費が緩やかに回復する中、物流?運送費の高騰が逆風となりましたが、強みとする分野へ事業の鉾先を集中させ、マーケットに対し付加価値の高い提案を継続して行ったことが良い結果を生みました。好決算の背景には、全社員一丸となって生産性向上に取り組んだ成果が表れたことも、付け加えて申し述べたいと思います。

 この結果、機械事業部、機工事業部、住建事業部、家庭機器事業部と、すべての事業部門で増収増益を達成することができ、今後の事業革新へ全社を挙げて取り組もうという中、また、新たなスタート地點に立てたと感じています。2019年3月期を通過點として、今期からは新たな中期経営計畫が始まっています。3年後(第76期)には、売上高6,100億円、営業利益220億円を目標に全力で取り組んでいきます。

『CROSSING YAMAZEN 2021』定量計畫

(単位:百萬円) 2019年度(第74期) 2020年度(第75期) 2021年度(第76期)
売上高 530,000 563,500 610,000
営業利益 16,000 17,500 22,000
経常利益 16,000 17,500 22,000
當期純利益 11,000 12,000 15,000


新たな提供価値を生み出す

 ここで、新中期経営計畫「CROSSINGYAMAZEN 2021」について少し説明しますと、キーワードになる「クロッシング」とは、これまで事業や部門ごとに培ってきた様々な提供価値をかけ合わせて、新たな価値を生み出し、そのシナジーを発揮する「総合力」と、高い「拡張性」を連想させるもので、新中期経営計畫に対する経営方針そのものです。生産財?消費財を問わず、その垣根を越えて、各事業ドメインをかけ合わせ「ヒト、モノ、コト、情報」などをクロスさせることで、ユーザー目線で新しい価値を生み出し、様々なイノベーションに取り組んで、組織を橫斷的に機能させていこうというものです。當社は大手から先端ベンチャーまで様々な企業の商品、システムを取り扱っており、「山善に任せればトータルで提案してくれる」、そうお考えの方が業界にたくさんいらっしゃいます。この強みを國內外で伸ばすためにも、総合力という提供価値を、「クロッシングして生み出す」という他社との差異化を図る経営戦略であります。

 この経営戦略を実行するために、2019年4月1日付で組織改革を行いました。FAE営業部を「FAE支社」とし、機械事業部と機工事業部が連攜しながら、自動化?ロボット化のエンジニアリング機能を備えた「実販売部隊」として、顧客の新規開拓も行います。また、SFS支社內に「建設?設備支店」を新設しました。これは、非住宅、つまり工場?オフィス向けのエネルギーソリューション市場へのビジネスを拡大することが目的です。生産工場とのチャネルを持つSFS支社と、省エネ?設備設計?請負工事等のノウハウを持つ住建事業部との「クロッシング」により、更なる付加価値が生まれ、お客様のお役に立てるものと期待しております。このように総合力強化のためのクロッシングによる増幅する化學反応を、いろんな面で引き起こそうと、イノベーションに取り組んでいます。


持続的成長に向けた投資を実行

 新中期経営計畫では、向こう5年間で、総額600億円の投資枠を設定しました。具體的には、M&Aを含めた「新規事業投資」で200億円、「経営基幹システムの初期構築費用」で100億円、「物流整備などの設備投資」で300億円の投資枠を設定し、持続的な成長に向けた積極的な投資を実行してまいります。

 まずは、「新規事業投資」について説明いたします。この度、企業の事業承継支援に、この內の100億円の投資枠を設けました。ご存知の通り、後継者不足問題は、深刻度を増しています。このまま、事業承継問題に取り組んでいかなければ、2025年までの累計で、約650萬人の雇用と、約22兆円のGDPを失う可能性があると言われ、永年に渡り築いてこられた業界の貴重な財産を失うことを懸念しております。こうした社會的な課題解決の一助となるべく、當社と、特定の獨立系投資ファンド運営會社が共同出資して作る、特別目的會社(SPC)を通じて、間接的に対象となる企業を管理運営し、事業承継を実現していきます。具體的には、當社グループが事業展開する事業領域の中で、後継者の育成、社內體制の整備、株式?事業用資産の承継を支援することで、社會的な課題解決に貢獻していくと同時に、當社グループの持続的成長に向けた経営資源の獲得も含めた、機動的な投資を実現させます。また、機能拡充を目的とした戦略的なM&Aも積極的に展開してまいります。

 次に「経営基幹システムの初期構築費用」については、前出の新中期経営計畫4つの大方針を著実に実行していくために、あらゆる変化に対応できる、磐石な経営基盤を強化してこそであり、それに必要な経営基幹システムに投資し、「経営の全體最適」と「業務改善」を同時に推進してまいります。

 最後は、「物流整備などの設備投資」についてです。昨今の業種?業界を跨った販売マーケットの拡大や販売形態の変化により、多種多様なユーザーニーズへの対応が不可欠であり、サプライチェーン全體を見據えたグローバルな取り組みが重要となっています。當社の「総合力」を発揮できるよう、事業部を橫斷する全社的な視點に立ち、物流強化のための投資を積極的に行うことで、サプライチェーンマネジメントコストを低減させて、経営効率を高めてまいります。

 こうした積極投資は、當社にとって過去経験したことのないスケールになりますが、持続的成長に向けた大事な取り組みです。

 今後5年間の投資予算枠

事業投資枠(アライアンス含む) 200億円 事業承継、M&A、新規事業等
初期システム投資枠 100億円 新システム初期構築費用
設備投資枠 300億円 物流整備等
合計 600億円  


株主還元について

 配當につきましては、安定した財務基盤の確立と収益力の向上を図り、株主の皆様への安定的な配當の継続を基本に、利益水準を考慮して利益還元を行うことを基本方針としています。第73期は、普通配當32円50銭に特別配當3円50銭を加え、年間で1株當たり36円の配當とさせていただきました。これにより、第73期を最終年度とする3カ年中期経営計畫の連結配當性向は、公約(3カ年平均30%)しておりました通り3カ年平均で30.1%となりました。また第74期は、前期の普通配當32円50銭に1円増額し、年間で33円50銭の配當を予定しており、今後も株主様への安定的な配當を目指してまいります。

 最後になりましたが、皆様には今後も変わらぬご理解とご支援を賜りますよう、心よりお願い申し上げます。

(2019年6月26日更新)

北单是什么意思